海外進出で、相反するニーズを両立させる考え方

　グローカリゼーションとは、グローバリゼーションとローカリゼーションという二つの言葉を組み合わせた造語です。

　一般に、グローバル化とは、グローバル・スタンダード、いわゆる世界基準とか共通化のことと捉えられていますが、グローカリゼーションが意味するところのグローバルとローカルはちょっと違います。

　ある国の企業が他国に製造拠点を設けたり、他国の市場に進出していく際、現地に適応する必要性と、自国のやり方を現地に移植する必要性といった、2つの相反するニーズをどのように両立させるのか、という問題を指しています。

　これは、業種や職種によっても、現地のだれに対しての対応なのかによっても、問題の観点が異なってきて、一概に正解を言えない複雑さがあります。

　例えば、日本企業がアメリカに進出した歴史を振り返ってみると、全般的には、工場などの生産現場のいわゆるブルーカラー労働者にとっては、日本企業の安定的な雇用は魅力であり、職場のチームの活用、品質管理など、日本的なやり方が根づく傾向にあります。

　一方、オフィスのホワイトカラー従業員にとっては、仕事のやり方、時間の使い方、意思決定の過程などの面において、日本的なやり方とアメリカ的なやり方の衝突が顕著に見られます。

　つまり、同じアメリカに進出するときでも、ブルーカラーに対してと、ホワイトカラーに対してでは、日本的なやり方がどれだけ持ち込めるのか、どれだけ現地のやり方を取り入れるのかは、異なってくるのです。

　また、アジアの新興国に進出した場合は、日本から派遣されたマネージャーは、現地の従業員にとっては別格で、言われたことを機械的にこなすという関係になるケースが多かったのです。

　一見、日本のやり方を現地に押しつけているように見えますが、実は、東南アジアなどでは、職場でのそうした主従関係のようなスタイルは伝統的な仕組みで、その意味では、むしろ、現地のローカル・スタイルを全面的に取り入れたやり方と言えるのです。

　ところが、近年、いくつかの日本企業は、日本国内で行っているような取り組みを導入しています。

　ひとつは福利厚生の充実であり、また、仕事においては、現場の従業員に指示を出すだけでなく、課題などを与え、自発的に考えさせるやり方です。

　日本ではTQC活動などで知られている品質管理のやり方ですが、東南アジアの人たちにとっては新鮮でした。

　これによって、管理職に対する敷居が下がり、親近感が生まれるとともに、会社に対する参加の意識や一体感も高まり、仕事への意欲が向上したのです。

　日本的なやり方を取り入れたことによる成功ですが、さらに、もうひとつの要因があります。

　実は、東南アジアには、伝統的に、家族を重視する文化があります。福利厚生を充実させたことで、会社による従業員家族への支援が厚くなり、それが従業員のロイヤリティを高めたのです。

　また、従業員に一体感が生まれたことで、管理職を含めた社員みんなが家族という意識が広がったのです。

　つまり、この取り組みは、日本のやり方を現地に移植した面とともに、現地のニーズに適応した両面があり、だからこそ成功したと言えます。

　自分たちのやり方と現地のやり方の接点を見出し、融合させる、こうした取り組みがグローカリゼーションの本質であり、醍醐味であると言えます。